疫情防控之下，中国科创企业如何赢得未来

当前，上海的疫情正在波动。疫情防控有赖新药、新技术的研发、运用，需要对公共医疗资源的合理分配、社会各方面资源的统筹安排。让科技和管理共同发挥作用，才能有效控制新一波疫情。

甚至可以说，科技将主宰未来。

中国有没有机会在本世纪成为世界最大的经济强国？这里面还有着许多的不确定性，问题的关键在于我们能不能引领未来的科技革命和产业革命。事实上，不管是军事领域的竞争，还是经济领域的竞争，归根结底都是科技的竞争，这也正是复旦管理学院基于“无科创无未来”这一信念的科创战略的根本原因与底层逻辑。

作为国内领先的管理学院，我们一直在深入思考、认真实践如何更好地让管理赋能科创。两年多来，通过深入企业走访、进行大量调研、与企业家们反复交流互动，并开展科创管理专题研究、原创科创课程研发、举办科创企业家营，我们发现：科创企业的公司治理与领导力问题对于科创企业的高质量发展来说至关重要。

公司治理的挑战性：让科技与管理形成双轮驱动

一家科创企业不仅仅需要实现技术创新，而且需要把技术转化为生产力，并将自己的产品和服务推向市场，形成良好的盈利模式，从而吸引更多的资金来进行技术的迭代与升级。在这个过程当中，很多科创企业创始人由于对管理知识和运营方法的认知不足，往往容易在公司治理层面出问题。如何进行公司战略顶层设计？怎样正确引进外部资源？又该如何协调内部创业者与外部投资人之间的关系？如何充分调动核心骨干成员的积极性与团队凝聚力？如果我们能够对这一系列公司治理问题有更加深刻且专业的认知，企业的研发效率、研发成功率势必会得到大幅度提升。这也是我们讨论科创企业公司治理的背景。

在任何一家企业里，大股东和小股东之间、股东和管理层之间、管理层和普通员工之间、内部员工和外部供应商乃至二级市场投资人之间，都会存在各自利益不一致的情况，这些利益矛盾应当如何协调、又该以哪一方的想法为主导、怎样在彼此之间取得一种平衡？这是过去三十多年公司治理领域主要研究的课题。而对于科创企业来讲，以上问题更加复杂，也更加具有挑战性。

公司治理的特殊性：让人力资本和技术有话语权

所谓公司治理，实际上是一系列的制度安排。公司设有董事会，董事会与公司管理层怎么进行分权、怎么进行制衡、怎么进行监督？公司怎么照顾到所有股东的利益？怎么处理合作伙伴、上下游、乃至公众的诉求？这些都要通过一系列的制度安排来解决。

公司治理不仅仅是内部的问题，也牵涉到外部各种利益相关者，顾客、投资人、供应商、金融机构，包括政府，还有媒体。这些利益关系的博弈、协调，乃至达到某种均衡的状态，有的是通过内部的制度、条例、规章来解决，有的是通过合同、条款、契约来安排。资本市场的上市公司要接受监管，要做到透明、公平、公正，就是公司治理的要求。

公司治理要解决什么问题？由于大股东与小股东、股东与管理层、管理层与员工，还有内部和外部，有时候利益并不完全一致，甚至有冲突。通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，目的是保证公司决策的科学化，从而维护公司总体利益，最终兼顾公司各方面的利益。

对于科创企业来说，公司治理又具有一定的特殊性。例如，在科创企业里，出钱最多的投资机构和拥有研发能力的创始人，到底哪个说了算？这一问题的答案，与一般传统制造企业、服务企业的公司治理要求有显著不同。一般情况下，是货币资本投资最多的人说了算。科创企业的创始人，可能没有出很多现金，但是他有研发能力，不断创造出新的专利、新的技术，并实现专利产品化、技术商业化，也应该有更多的话语权。

科创企业普遍存在的一个重要特点，那就是高度依赖于人力资本和技术的先进性。当把中国上市公司和美国上市公司的市值前十位进行比较，我们便会发现，美国前十大上市公司绝大多数都是高科技企业，它们在各自领域的技术往往都具有革命性、突破性、颠覆性等特点，进而诞生出全新的产业模式，引领全新的产业发展方向。这些高科技公司在最初创业的时候资本实力并算不雄厚，慢慢经过融资、上市，各路资本不断跟投，市值才越做越大。

由此可见，高科技企业的发展更多还是得依赖于科技本身的演进，谁掌握了先进科技，谁就具有更高的人力资本，谁就对公司的命运具有话语权和决定权，而不是谁出钱多就应该听谁的，这一点与传统产业的发展逻辑截然相反。

遗憾的是，很多具有强科技背景的科学家在创业以后，往往可能把成果和产品做了出来，也完成了融资，但很快便失去了对公司重大决策的决定权、未来发展的掌控力。为什么？因为管理知识与经验的缺乏，因为他们并不具备对大团队的掌控能力和组织能力。从这个意义上来讲，管理赋能科创企业，就是要帮助科创企业家们及时建立起对整个管理构架的清晰认识，从而让大家的共同目标和利益趋向一致，让早期企业的发展命运真正掌握在那些懂得科技发展规律的科学家、创业家手中。科创企业发展到一定程度，技术有了突破，产品开始上市，但是能不能畅通销路，能不能达到投资人预期的销售目标？在商业模式、人力资源、发展战略、市场策略上，投资人通常经验比较丰富，就会与科学家产生不同的看法，这时候谁能够居中协调沟通、帮助双方相融？这就是管理人才的机会。从这个意义上来讲，科创企业的公司治理对于企业未来发展具有决定性的意义。

动态股权激励机制的重要性：让知识与资产的价值相匹配

当然，科技成果的突破和创新往往存在巨大的不确定，对于投资人来说，可能一家科创企业估值一个亿，自己投了一千万，占比10%，原始股东只出资几百万，却占比高达90%。如果成功，则成果大家一起共享，如果失败，则科创团队的努力白费，投资人的一千万也直接归零了。因此，当投资人愿意冒着风险投资一家科创企业的时候，他们也更希望能够提高投资的成功概率，于是会介入到公司治理之中，进行投后管理，包括派驻董事、在董事会上争论、斗争等等。这时候，就需要我们想办法设计一个能够均衡各方利益、集思广益的管理方案，让知识产权价值和货币资产价值彼此相融，让科技与管理形成双轮驱动，不断促进科创企业顺畅向前发展，引领科技迭代和产业革命的到来，这也是科创企业公司治理的目标与价值所在。

在科创企业公司治理的具体过程中，有一条最基本的原则，那就是在不同的阶段，公司治理的结构和规则都应当有所不同。例如，在企业早期，需要更加尊重科学家、创始团队们的想法，因为他们对科研的坚持是一切的起点。而等企业发展到中后期，则需要汇入各种资源，包括管理科学的介入，让企业管理变得更加规范，用现代公司治理的理论方法去支撑科创企业的良性发展。

在公司不同的发展阶段，我们需要让科技人员、管理人员、货币资本出资人之间同向相融，大家一起齐心协力推动公司发展。这就要求公司治理需要有非常灵敏的反应机制，在不同阶段对不同情况都有相应预案，进而破解许多矛盾，规避不必要的内耗，齐心协力向着长远目标前进。我们希望看到，不管是职业经理人还是投资人，都能够尊重创始人对于科学技术发展的强烈情怀和社会使命感，通过整合各种资源和力量，去帮助科技企业在非常长期的时间维度上考虑问题并实现企业的高质量可持续发展。

特别值得一提的是，在科创企业里，有相当多的科技人员往往并不是以货币来投资，而是以自己既有的技术、专利来投资；而单单这些发明专利、实用新型专利、knowhow，可能并不能直接实现产品化、商业化，需要在此基础上加大技术投入和营销投入，经过市场的检验与认可，才能真正为社会经济发展做贡献，让人民的生活质量实现提升。从这个意义上来讲，我们对科技人员的评价需要从市场角度出发，科创企业的股权也需要同步实现动态激励。

具体而言，科创企业有必要针对那些可能掌握核心技术的首席科学家、核心技术人员、关键岗位管理团队成员，建立起一整套动态股权激励的标准，通过公开透明的机制，及时评估、调整股权分配。对于有贡献的员工，需要给予更多的股权，进行肯定、表彰、鼓励；对于失败者，也有必要要求其减少、退还股权，让其他更有创新能力的新成员有机会加入，积极投身到产品研发中来。不同于传统制造业和服务业以货币资本为关键要素的股权分配机制，科创企业的股权激励可增可减、可进可退，其动态设计需要面向未来，以长期激励为导向，持续引领公司实现可持续发展。

可以说，动态股权激励机制是今天科创企业公司治理的核心所在，也在一定程度上决定了科创企业的成败与否。

科创企业领导力的关键作用：帮助科学家成为科创企业家

我们在科创企业家营里面发现，百分之六七十的科创企业创始人都是科学家，他们有的是来自复旦、浙大等高校的专家学者，有的是海外学成归国的教授博士，有的本身就是大公司出身掌握核心技术的科学家，因为拥有了科技创新突破的可能性，同时又获得资本的支持，于是就开始了创业之路。但他们在面对怎样管控企业、发展企业、销售产品、团队管理、跨部门协同等问题上，十分缺乏系统的理论知识和管理经验。

此外，我们也走访了很多科创企业，特别是那些上市以后迅速发展壮大的企业，发现他们的高层管理者普遍具有非凡的人格魅力和领导力。几个月前，我刚刚去拜访了一家市值很高的太阳能(000591)发电公司，询问其创始人现在最焦虑的问题是什么。他回答道，现在公司规模太大了，怎么对十多万的员工、遍布全球的业务进行有效管控，管理是个难题；另外，新能源领域技术迭代很快，现有技术随时可能被替代、被淘汰，颠覆式的技术创新让产业革命此起彼伏，科创压力非常大。其实在我看来，这些困扰归根结底在于创始人的领导力，也在于他能不能始终把握企业未来的方向，有没有更多的员工愿意一直追随你。

什么是领导力？在我看来，企业领导者一定要有一个宏大的方向目标，拥有一种强烈的使命感，既有能力又有威望，不仅专业技术水平高，科学功底深厚，而且能够做出产品、开拓市场，对公司发展战略有着清晰的描述，同时也能够照顾绝大多数人的利益，让梦想不断变成现实，使员工不自觉地就愿意追随。在这个过程当中，随着愿意追随的人越来越多，公司也就逐步发展得越来越大了。

一个优秀的领导者，一定具有很强的人格魅力，能够指出正确的方向，使所有的人都心甘情愿按照他指引的方向去努力；同时也能够调动每个人的积极性，因地制宜、因时制宜、因人制宜，提供高水平的激励，让大家随着公司的发展不仅能够收获物质回报，还能获得成就感。

对于科创企业来讲，目前很多企业领导者还只是停留在做一个纯粹科学家的阶段，带着学生、同事做科研项目而已。至于应当如何管控大规模的科研团队、怎样妥善应对原料采购、生产销售、政府关系、监管部门等公司运营问题，都缺乏相应的领导力和管理经验。

也许他们能够实现自我约束、自我驱动，但如何更好地驱动别人，却有待进一步的成长和学习。毕竟，真正天生的领导者是非常罕见的，更多情况下我们还是需要保持开放思维，不断学习与实践，通过观察其他成功的领导者，乃至从伟人传记中吸取经验教训，不断自我启发、自我探索、自我提升。某种程度上来说，领导力本身是一个不断发展的过程，只要你有意愿，任何科学家都有希望成为科创企业家。

最后，我们总结成功科创企业家的特质，大致有如下一些特点：

首先对科学技术创造有很大的热诚，对科技成果转化、产业发展趋势有前瞻而敏锐的把握。他们还有着强烈的自我驱动意识与表率模范作用，甚至没日没夜的工作，由此带动更多的人投身科创事业。他们面对未知的事物，始终保持开放性思维，拥有很强的好奇心和学习能力。他们还会积极与各种外部利益相关者交流、合作，善于与同行、政府、上下游、资本沟通、协调，不断为企业整合、引入资源。他们不仅有顶级的智商，情商也很高，愿意打开自己，去适应环境变化，乐于去竞争、去合作。

任何打算下海创业的科学家们，都有必要做好领导力培养与提升的修炼，通过合适的学习和训练，培养杰出的领导力。也唯有如此，才能够支持科创企业面向未来，实现长远有序发展，为这个时代科技革命的突破腾飞、产业革命的蓬勃发展做出应有的贡献。而这，也正是复旦管理学院“管理赋能科创”的使命所在。

（作者系复旦大学管理学院院长、教授）

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